5 tipos de gestores que podem comprometer resultados nas empresas


Em todas as organizações encontramos os bons gerentes, que são os que formam equipes e são capazes de gerar altos resultados por meio da motivação das pessoas sob seu comando, mas também existem os “maus chefes ou gerentes”, aqueles que pela sua atitude e comportamento desagregam equipes, geram redução de produtividade, diminuição do engajamento e consequentemente fazem os resultados despencar.
As atitudes de maus gestores podem ter um preço de pedágio significativo. Um mau chefe pode causar estresse ao empregado, moral baixo, raiva e problemas de saúde em longo prazo. E todos, por sua vez, podem custar à empresa seja em faltas constantes, aumento da rotatividade e baixa produtividade.

Em um recente estudo sueco concluiu-se que homens com os piores chefes sofreram mais ataques cardíacos do que aqueles com melhores chefes. Segundo recente pesquisa realizada por institutos conceituados nos Estados Unidos, National Bureau of Economic Reserach, Gallup studies e Corporate Execetive Board, substituir chefes de baixa performance por de alta performance é o equivalente a adicionar mais que 1 colaborador em um time de 9 pessoas, por exemplo.

Apesar da queda de desempenho costumeiramente representar um indicativo de mau gestor, existem casos em que o desempenho pode até se manter, mas a duras custas. O desagregamento causado por gerentes ruins custam perdas aos negócios americanos em mais de U$ 450 bilhões por ano, de acordo com Gallup. E mais: quando os colaboradores têm um chefe ruim suas variações de performance podem sofrer fortes oscilações por mais de 5 anos, de acordo com o Corporate Executive Board.
Podemos ainda perceber algumas miopias corporativas. Um em cada quatro gerentes entrevistados relatam que não estavam prontos para liderar pessoas quando foram posicionados como gestores, de acordo com estudo de 2011 da CareerBuilder; Não só nomeações equivocadas contribuem para o cenário e, nessa esteira, 58% dos gerentes disseram que não receberam nenhum tipo de treinamento para gestão ou liderança.
Até mesmo as oscilações de economia e recentes crises econômicas apresentam interferência nesse cenário. Atualmente, a média de gerentes com 7 subordinados diretos aumentou, enquanto antes do período de crise esta relação era de 1 para 5. Isto acarreta ter pelo menos 5% menos tempo para acompanhar seus subordinados, segundo a Corporate Executive Board.
A seguir, segue um resumo dos 5 “maus gerentes ou chefes” encontrados nas organizações? Em alguns casos, quando não há solução, o mais indicado é a retirada da função gerencial ou, em casos mais drásticos, a substituição definitiva

Tipo1 – Gerente “pitbull”

Este tipo tem por característica utilizar a intimidação e humilhações públicas para manter sua equipe sob sua guarda e pressão. Eles abusam de sua autoridade, muitas vezes expressam em ambiente aberto claramente mal desempenho ou atitudes que não gostam de uma ou mais pessoas, o que faz com que a equipe se sinta muito mal e com receio de aproximação.
Nestes casos muitas vezes o feedback, avaliações 360 graus e sessões de coaching ajudam o gerente para que possa mudar seu comportamento, e isso dura no mínimo 6 meses. Mas para outros casos não há solução a não ser a substituição.

Tipo 2 – Gerente detalhista focado no micro

É a pessoa focada nos detalhes, que quer que as coisas sejam feitas exatamente do jeito que ele faria, independentemente do quão talentosa e criativa é sua equipe. Em muitos casos isso pode ser desmoralizante e gerar muita frustação. As pessoas são diferentes e dificilmente farão as coisas exatamente da mesma forma que o outro faria.
Gerentes são responsáveis por desenvolver seus subordinados. Gerentes e executivos que continuamente se envolvem e interferem nos deveres do dia a dia de seus funcionários estão, inconscientemente, ou de alguma outra forma tentando provar para seus subordinados e para os outros que "tem que ser assim " e que o “micromanager” é tão bom ou melhor do que suas equipes.

Tipo 3 – Viciado no trabalho

Gerentes viciados em trabalho são aqueles que comumente enviam e-mail às 3 horas da madrugada a seus subordinados e “esperam” uma resposta imediata.
O workaholic frequentemente distribui as atividades do dia de última hora e esperar que o seu pessoal largue tudo e fique até mais tarde para completá-los.
Quanto mais eles tentam fazer as coisas de forma não planejada e com alta pressão e estresse, menos eficaz vai ser, a longo prazo, porque eles vão estar “queimados “ e a equipe se tornar desengajada.
Gerentes podem muitas vezes estar muito focados somente nos resultados do próximo trimestre e não prestar atenção nas necessidades de sua equipe no momento.

Tipo 4- Gerente números

Em oposição ao micromanager, os “chefe números” fecham suas portas e salas, debruçam-se nos relatórios numéricos, analíticos e financeiros enquanto seu time muitas vezes fica à deriva e caminha sem sentido ou em outras direções.
Este gerente pode ter uma destacada posição e pode tentar ser um bom chefe, mas não tem as habilidades de gerir pessoas para motivar e liderar a equipe.
Muitas vezes, este chefe abandonou o cargo ou foi desligado por causa de sua incapacidade de se conectar com os subordinados.
Esses gestores muitas vezes podem ser introvertidos ou inseguros em suas habilidades de liderança e, por isso, eles se concentram nos números, pois é o que o faz se sentir confortável.

Tipo 5 – Gerente de divisão

"Dividir e conquistar" descreve o seu estilo. Este estilo de gerente promove dentro do seu time, muitas vezes ao sair para almoçar ou tomar um café, uma escolha diferenciada preferindo os mais velhos amigos ou seus “companheiros”, e excluindo os outros. O mesmo faz em casos de promoções, gerando privilégios a alguns, não pelo desempenho mas sim pelo relacionamento.
Infelizmente, mesmo sendo algo bastante retrógrado, este estilo de chefe aparece como muito comum na pesquisa realizada. Esta é a maior queixa registrada nas pesquisas nas quais os chefes “protegem” seus favoritos em detrimento de performance ou resultados gerados. Vale a velha amizade, o quanto confia e “leva e traz“ de informações. Isso gera um time dividido, de baixa performance e com muitos problemas de gestão. Ajudando gerentes a se auto ajudarem.
Josué Bressane Junior é CEO da GEMTE Consulting.
Baseado no artigo da HR Magazine, SHRM, August 2014.

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Líderes, todos podem ser!

Sabemos que liderança é ter habilidade de influenciar as pessoas a agir. Conquistar uma pessoa por inteiro e fazê-la cumprir os objetivos e conquistar as metas da empresa é o poder invisível que um líder possui. E aí está à diferença entre poder e autoridade, entre ser líder ou não.

Quando você tem poder, as pessoas fazem a sua vontade, mesmo que não desejem, por obrigação à obediência a uma hierarquia corporativa. Quando você cria vínculos e motiva as pessoas a darem o melhor de si, por causa da sua influência pessoal, isso é que o faz um grande líder.

Tornar-se um bom líder não é ser bonzinho, é estimular as pessoas a fazer o que elas precisam que seja feito, e não o que elas querem que você faça. Contudo, isto muitas vezes, significa ser duro e, às vezes, leve.

Para se tornar um líder, é preciso refletir a mudança que se quer ver no mundo. O líder tem uma vida equilibrada. Ele sabe que liderança não é um conceito que se aplica somente ao trabalho. Ele é um líder em sua família, um líder em sua comunidade, um líder espiritual e um líder da sua saúde. Lidera, antes de tudo, sua vida.

Desenvolver uma liderança significa desenvolver a capacidade de utilizar o seu potencial ao máximo com ética e integridade. Não existem líderes prontos, não existem seres humanos prontos. Há seres humanos sempre em formação e em transformação, assim como líderes. Cada um faz inúmeras escolhas sobre caráter e ações diariamente. E são essas escolhas que determinam a pessoa que você está se tornando. Cada ser humano e cada líder pode se tornar um santo ou um demônio dia a dia.

O líder ouve, respeita, reconhece, inspira e age. A minha experiência como coach e consultor em liderança há mais de 10 anos tem me mostrado que poucos líderes se mostram dispostos, na prática, a estabelecer esta conexão com a sua equipe ou com seu liderado. A maioria alega falta de tempo e ainda dizem: “se eu fizer tudo isso, não terei tempo para liderar.”

Opa! Espera aí. Mas não é esse o trabalho de um líder? Contribuir para a realização plena do potencial de cada indivíduo da sua equipe?

Liderança não é o que você faz, e sim o que você é. Ser um bom líder significa que você tem um bom caráter. Um líder tem o compromisso de fazer o melhor, mesmo quando você não deseja. Um bom líder tira o melhor de cada pessoa e se faz pelo exemplo.

Um bom líder serve e conquista autoridade ao invés de exigir ser servido. O líder tem de servir, sim. É preciso agir e colocar em prática a liderança servidora. O papel do líder é ajudar as pessoas da sua equipe, é orientar as pessoas a serem melhores, a se desenvolver, a ser melhor que elas podem ser. Se você dá a seu time o que ele precisa e não o que ele quer, ele também vai lhe dar o que você precisa para liderar com eficácia.

Portanto, já que liderança é influência, todos podem ser líderes, porque todos podemos influenciar pessoas. A diferença está na responsabilidade que cada um possui. Então, a questão é como se tornar um líder competente e de sucesso naquilo que você faz.

Atualmente, os profissionais têm passado mais tempo no trabalho do que com sua famílias, consequentemente, um líder deve ter em mente sempre que ele precisa, todos os dias, dar seu melhor para a equipe e estimular a equipe a dar o melhor de si. Reconhecer valores e a importância da conexão com cada membro da sua equipe o torna um líder humano, um líder real. Uma conexão única, procurando reconhecer os seus verdadeiros talentos, os comportamentos que precisam ser melhorados para atingir a alta performance.

O quanto você aborda corretamente cada membro da sua equipe, respeitando sua individualidade e o seu potencial? Acredito que o processo de liderar passe pelas seguintes fases: reconhecimento, valorização, direcionamento, treinamento. O líder precisa reconhecer seu valor único, valorizar a oportunidade de estar em contato com a pessoa certa, na hora certa, em todos os momentos.

Posso dizer que cada líder tem em sua equipe vários diamantes, inclusive ele próprio. Um líder precisa “lapidar” os diamantes, gerenciar uma equipe e liderar estabelecendo uma conexão rumo a alta performance e resultados extraordinários. Liderança de resultados pressupõe: preparo, dedicação e experiência. Pense nisso. Você também é capaz!

Paulo Alvarenga - Sócio-diretor da Crescimentum, empresa de treinamentos e consultoria especializada em desenvolvimento de líderes empresariais.



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Soluções de Monitoria para o Protocolo SS7/SIGTran

A maioria das operadoras do mundo utiliza o SS7 (Sistema de Sinalização 7), como uma rede principal tanto para a rede pública de telefonia comutada ou RPTC (do inglês Public switched telephone network ou PSTN) é o termo usado para identificar a rede telefônica mundial comutada por circuitos destinada ao serviço telefônico, sendo administrada pelas operadoras de serviço telefônico. Inicialmente foi projetada como uma rede de linhas fixas e analógicas porém atualmente é digital e inclui também dispositivos móveis como os telefones celulares. Sua popularidade tem crescido tanto por sua imigração para o IP como pela sua facilidade de conexão com as novas tecnologias associadas a rede SS7 existentes usando portas de sinalização, assim como por ser a coluna vertebral tecnológica para as redes inalámbricas 2G, 3G, 4G, 5G e IMS.

O SS7 é uma rede complexa com interfaces para muitos outros protocolos. Asegurar-se de o SS7 está trabalhando bem é a base do trabalho de um Analista de Comutação em Telecomunicações NGN, um profissional com um amplo conhecimento nas importantes tecnologias atuais de comunicação.

Desafios

Por ser uma tecnologia versátil, o SS7 apresenta os seguintes desafios:
  • Os protocolos SS7 são muitos complexos, muito diferente do protocolo IP, não são fáceis de compreender; 
  • Os protocolos SS7 tem muitas variantes;
  • Os protocolos SS7 de mais baixo nível, podem estar baseados em TDM e/ou IP (SIGTran);
  • Os protocolos consistem de muitos níveis e tem que ser monitorados desde os níveis inferiores das camadas, como MTP2 e MTP3, até os níveis de aplicação, por exemplo, CAMEL e ISUP;
  • Os procedimentos de redes complexos de camadas como a Itinerância, também são tratados pelo SS7 (por exemplo, mensagens CAMEL).
O sistema de garantia de qualidade do serviço, Omni-Q da RADCOM oferece respostas para estes questionamentos e proporciona uma solução de resolução de problemas de extremo a extremo do SS7.

Benefícios

A solução de garantia de qualidade de serviços da RADCOM apresenta os seguintes benefícios para operadores que necessitam monitorar o SS7.
  • Mostra exatamente o que a rede esta fazendo;
  • mostra toda a experiencia do usuário;
    • A aplicação RADCOM extrai o melhor desempenho e confiabilidade da rede assim como as melhores estatísticas de entrega de serviços através de múltiplos dimensionamentos - Por elemento, Procedimento, Período de Tempo, Direção e Resultados.
    • Descompanhem os dados por elemento de rede e por tanto sabe que elementos estão comportando-se bem ou mal.
  • Capacidade de penetração;
    • Método proativo - poderosa combinação de analise estadístico para guiar os esforços do Analista de Comutação em Telecomunicação NGN;
  • Proporciona dados históricos;
  • Chega de falta de ferramentas existentes vazias. A solução da RADCOM permite ao Analista de Comutação em Telecomunicações NGN:
    • Ver exatamente em que parte da rede de comutação Classe IV esta se comportando mal;
    • Detecta as variações do serviço imediatamente, observando todos os dados.

Principais Características
  
  • As seguintes aplicações do RADCOM proporciona soluções para o SS7:
    • A aplicação de chamadas em Itinerância QRoam, mostra informações relacionadas com os usuários itinerantes que usam  a tecnologia SS7;
    • QConnect mostra informações relacionadas com a interconexão de baixo nível, permitindo ao Analista de Comutação em Telecomunicações NGN ampliar as configurações para permitir uma melhor investigação e soluções dos problemas;
    • QMYNetwork mostra as estatísticas para MTP camada 2 e 3;
    • QTrace é um excelente seguimento de rastro em linha, correlaciona todas as vias de sinalização de uma chamada;
  • Mostra um amplo range de KPI, incluindo atributos e elementos comumentes ampliados.


Por estes motivos que para o bom desempenho de sua função um Analista de Comutação em Telecomunicação NGN, não pode abrir mão de ter uma ferramenta deste porte para poder fazer bem o seu trabalho.

Fontes: 
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